CRITICAS A LOS MODELOS CREDITICIOS

Capitulo 6.- critica a los modelos crediticios

En septiembre de 1998, unos días antes de uno de los más grandes colapsos financieros recientes en la historia, al cuasi quiebra de LTCM expertos en créditos concluyeron que los modelos estaban incompletos y no podían utilizarse para fijar el capital regulatorio

Una medida siempre mas justa
La meta provisoria consistía en persuadir a los agentes reguladores de que modificaran o remplazaran los índices de riesgo crediticio sobre adecuación patrimonial
Los creadores de los modelos de riesgo querían que los agentes reguladores aplicaran el principio que consistía en que debían utilizarse los modelos internos de riesgo de mercado para determinar el nivel de capital regulatorio para el riesgo crediticio. Esto permitiria a los bancos beneficiarse del efecto de la cartera de riesgo crediticio diversificado, ara cuya identificación fueron diseñados los modelos y reducir su capital regulatorio de manera acorde; la meta no era no era menor prudencia, sino mayor compatibilidad entre lo que los bancos calculan que necesitan de capital económico y el requerimiento de capital establecido por los agentes reguladores.

Convencer a los agentes reguladores.-
Los creadores de los modelos de riesgo sabían que tenían que batallar para persuadir a los agentes reguladores acerca de su causa. Los agentes reguladores europeos continentales eran especialmente escépticos. Los británicos y los estadounidenses eran considerados más amistosos y tanto el comité de la reserva federal de estados unidos como el Bank of England habían llevado a cabo estudios comparativos extensivos de los modelos de riesgo crediticio mas conocidos. Los modelos de riesgo crediticio están diseñados para calcular la probabilidad de incumplimiento o de una baja en las tasas, o ambos y la posibilidad de recuperar sus activos después de un incumplimiento o quiebra. Los principales modelos son 4:

CreditMetrics
Es el primer modelo popular. Se basa en el análisis histórico de las trancisiones de una calificación crediticia a la otra. CreditMetrics nos permite identificar oportunidades para operar dentro de la cartera de prestamos/bonos donde la concentración y el riesgo general pueden reducirse sin afectar las ganancias estimadas.

CreditRisk+
Este modelo esta basado en el cálculo actuarial de tasas de incumplimiento estimadas y perdidas estimadas por incumplimiento, al igual que el anterior modelo presume que no existe riesgo crediticio y no da importancia a los cambios en la calificación de los créditos; no se aplica a productos no lineales.

KMV
Se basa en el calculo de la frecuencia de incumplimiento estimada para cada compañía sobre la base del valor actual de sus activos y la volatilidad del retorno de sus acciones; funciona mejor en compañías abiertas cuyo valor accionario se determine con facilidad, el modelo también presume que no existe impacto alguno del riesgo del mercado e implica que el margen del crédito de un bono tiende a cero en la fecha de vencimiento.

CreditPortfolioView
Este modelo encara el problema casi desde la dirección opuesta al establecer que la probabilidad de incumplimiento es un factor de variables macroeconómicas, este modelo utiliza los datos sobre incumplimientos desde 20 años atrásE; el argumento es que estas variables afectan a l total de las fallas del negocio.

Resumen Libro Estrategia CAP. 2 - Parte 2

El posicionador competitivo.-
El posicionador competitivo entiende el poder del entorno externo y se concentra casi exclusivamente en la tarea de conseguir una ventaja competitiva; sus principales tareas consisten en entender y decidir donde esta compitiendo la organización, y luego alinearla de modo tal que pueda sacar ventajas sobre sus competidores.
Las fuerzas de la competencia comprenden a clientes y proveedores, productos sustitutos y los competidores actuales y potenciales; para enfrentar con éxito todo esto, es posible que el posicionador necesite hacer alguna combinación de lo siguiente: instalar barreras para entrar a su mercado, atraer descuentos de precios para sus productos, reducir los costos operativos por debajo de sus competidores.
El transformador visionario.-
Se trata de un directivo eficiente en su toma de decisiones estratégicas en relación con temas tales como: posición de la organización en el mercado, tipo de organización, sus principios conductores, y asegurarse que este coordinada y trabaje en forma compatible.
Una ves logrado lo anterior es necesario: desarrollar y comunicar una visión de futuro poderosa y convincente, estructurar y conducir la organización de la manera mas efectiva y apropiada, controlar las destrezas necesarias para implementar y ver realizada la visión. El éxito de un enfoque visionario depende en definitiva del pragmatismo: la capacidad de conseguir una visión a través de una actividad flexible, incremental y emergente, escuchando, actuando y aprendiendo, en lugar de adoptar planes o enfoques rígidos.
El autoorganizador.-
Las empresas que se autoorganizan deben ser diseñadas y conducidas por gente que pueda crear una entidad cuyas partes componentes y, por encima de todo, su gente, se “auto organice”. Para lograr esto se necesita la capacidad de desarrollar comunidades que aprendan a fin de generar soluciones innovadoras para las oportunidades comerciales.
El estratega de la reestructuración.-
Este enfoque se centra en cambiar por completo el rendimiento de una organización en descenso; para logra éxito en el cambio completo es importante llevar a las practicas nuevos sistemas de control rápidamente y concentrarse en las razones de la caída para poder revertirla, al tiempo que se busca el camino mas fácil para conseguir un crecimiento inmediato.
El enfoque más eficaz.-
Dependerá de los problemas que enfrente la organización, como también del estilo y la preferencia de sus líderes. Es necesario apreciar las fuerzas y debilidades de la organización, su entorno y su posición actual. Resulta útil comprender temas tales como la necesidad de un liderazgo estratégico eficiente y la toma de decisiones en todos los niveles de una organización, la necesidad de pronosticar y manejar la incertidumbre (lo que importa no es lo que conocemos, sino como reaccionamos ante lo que no conocemos), la necesidad de manejar la adversidad.
Problemas financieros.-
Los principales problemas financieros son la administración de la caja, la gestión de los riesgos y el presupuesto. La administración financiera es esencialmente la administración de fortunas futuras, y por esa razón predomina en las decisiones estratégicas.

ANALISIS FODA

ANÁLISIS FODA

S&P INDUSTRIAL.SA

FORTALEZAS:

De nuestra empresa la mayor Fortaleza será la información que nosotros proporcionaremos gratuitamente además del departamento de diseño con el que contaremos el cual solucionara todos aquellos problemas que existan en obra , también contamos con un plan estratégico para la adquisición de capital financiero, en cuanto al recurso humano contamos con personal altamente calificado con muchas ganas de hacer esta empresa una de las mas competitivas del mercado ,contando con propiedades inmuebles en diversas partes del país, también tendremos gran énfasis en el clima laboral estable de nuestra empresa además cada uno de nuestros productos contaran con el respaldo de las de las Normas vigentes. Esto lo mejoraremos con el tiempo según seamos más conocidos y así publicitarnos que no solo somos una empresa vendedora de productos de Seguridad sino que también somos una empresa de Soluciones.



OPORTUNIDADES:

En el Mercado notamos que tenemos una gran oportunidad al ver que la mayoría de empresas solo se dedican a vender productos ya establecidos en el mercado, algunos sin ningún respaldo de ninguna norma, lo cual nos da una gran oportunidad al ser una empresa INNOVADORA. Además contamos con la disponibilidad del gobierno para fomentar la inversión privada.


También tendremos una mayor ventaja comparativa en la percepción en relación alas demás empresas análogas. Teniendo nuevas filosofías empresariales e innovaciones tecnológicas, además contaremos con una apertura de dialogo social.

DEBILIDADES:

La mayor debilidad que pueda presentar nuestra empresa es que somos una empresa nueva en el mercado, lo cual nos va costar posicionarnos en el, pero con perseverancia lograremos nuestros objetivos de posicionarnos como una empresa líder en el mercado de LA SEGURIDAD INDUSTRIA. Pero esto lo lograremos superar en el corto tiempo al proponer soluciones in situ de los problemas que afectan a los trabajadores de las constructoras y mineras por medio de nuestro departamento de Diseño.
Además vamos ha estar altamente influenciados por las regulaciones y control del estado. También estamos expuestos a la alta sensibilidad del riesgo financiero, ante las variaciones de los precios de los insumos. Además una limitada disponibilidad de reservas operativas. Y un no acceso directo al financiamiento de la banca.



AMENAZAS:

Nuestra mayor amenaza, es que copien nuestra idea inicial otras empresas ya establecidas en el mercado y así opaquen nuestra labor, pero eso solo depende de nosotros y de nuestro poder de publicidad que establezcamos en un inicio. Tengamos en cuenta que nosotros tenemos como destino de llegada a las medianas y pequeñas constructoras y mineras que al igual que nosotros tienen deseos de superación por lo cual seremos un socio estratégico de ellos y ellos para nosotros. y además estamos expuestos a una crisis y resección económica mundial. También tenemos limitaciones legales en captar nuevos recurso, hoy en día también estamos expuestos ala rigidez y severidad de las normas ambientales.

RESUMEN EJECUTIVO

S&P INDUSTRIAL.SA
RESUMEN EJECUTIVO
Propietarios:
La empresa S&P INDUSTRIAL.SA tiene como asociados a cinco ingenieros civiles, en la cual cada uno de ellos tiene propiedad del 20% de las acciones de la empresa, estos inversores son:
v Acero Pulido Héctor
v Avila Vargas Abel
v Ccolqque Fuentes Renato
v Quintana Zavaleta Jimy
v Rivas Zevallos Carlos

Finalidad:

Brindar asesoría y capacitación en seguridad industrial, facilitando información especializada, venta de equipos de protección individual y colectiva según el riesgo a ser expuestos.

Objetivos:

Brindar servicio de equipos y capacitación en la seguridad y protección así como información para una mejor toma de decisiones de nuestros clientes.

Contar dentro de nuestra cartera de proveedores con empresas líderes del mercado que nos permitan satisfacer eficientemente los requerimientos de nuestros clientes.

Brindar un servicio diferenciado con respecto a nuestros competidores.

Contar con una fuerza de venta calificada y comprometida con el negocio.



Cliente objetivo:
1. Tipo de Cliente: Nosotros planteamos brindar un servicio especializado de asesoría y venta de equipos de protección individual y colectiva según el riesgo a ser expuestos.

Ø Según esto, los segmentos que identificamos para brindar nuestro servicio son las empresas pequeñas y medianas del rubro construcción, minería y actividades afines.

2. Rubro del cliente: La propuesta de nuestro servicio consideramos empresas de los siguientes rubros:

Ø Empresas Constructoras
Ø Empresas Mineras
Ø Empresas de Pesquería
Ø Empresas de Metalmecánica
Ø Empresas de Energía
Ø Empresas Estaciones de servicio

Lo que nos diferencia:
Al ofrecer un producto nuevo e innovador en el mercado, la amenaza de tener un crecimiento de la competencia es una alternativa a tomar en cuenta, es por ello que nos vemos en la necesidad de abarcar a corto plazo un importante segmento del mercado logrando así un posicionamiento en el mismo. Esto nos va a dar una ventaja frente a los potenciales competidores, además de la experiencia y profundo conocimiento que se va a obtener del mercado.
Algunos productos: